Frederic Winslow Taylor

HISTORIA

Frederic Winslow Taylor (1856 - 1915) y Henry Ford (1863 - 1947).

Taylor fue el padre de la organización científica del trabajo; comienza sus experiencias en 1880 buscando determinar las velocidades más favorables para trabajar el acero y la forma de mejorar las herramientas, y al mismo tiempo trata de determinar la máxima cantidad de trabajo sostenido que se le puede exigir a un buen obrero, de forma tal que mantenga su ritmo durante varios años sin que sufra molestias. Para esto, se lanza a la conquista del control del gesto en la actividad industrial; el método que utiliza es el mismo tanto para determinar la herramienta que más conviene usar, como los gestos más convenientes del hombre que maneja la máquina. El trabajo se descompone en operaciones elementales que son medidas y seleccionadas, buscando eliminar las que a primera vista resultan inútiles para el mejor rendimiento de la máquina, pero omitiendo tener en cuenta los aspectos humanos (psicológicos y fisiológicos) del complejo obrero-máquina. La primera etapa de su experiencia era descorticar y apropiarse del aspecto intelectual del trabajo del obrero, la segunda -la organización científica del trabajo- era obtener del obrero (sin posibilidades de aplicar sus conocimientos técnicos para fijar sus propias condiciones de trabajo) el máximo de eficacia dictándole las normas de trabajo. No se le pide al obrero que piense o razone, sino que opere al ritmo y de la manera como decide la oficina de métodos y planificación.

La organización científica del trabajo es lo que se conoce con el nombre de taylorismo.

Algunos de los criterios propuestos por el taylorismo son:

I. Circulación continúa de material a lo largo del proceso.

2. Cada puesto de trabajo debe estar en permanente funcionamiento.

3. Un operario por cada puesto de trabajo.

Sin embargo faltaba un paso, incorporar esta organización científica del trabajo en un sistema de máquinas que progresara automáticamente y dictase su ritmo al obrero.

Fue Henry Ford quien lo hizo al introducir la línea de montaje. Ahora bien, un cambio en las técnicas de producción implicaba un cambio paralelo en los modos de vida. Para producir mucho hacía falta un mercado que consumiera mucho, y como lo decía Henry Ford, no se podía contar solamente con los ricos, ellos no eran lo suficientemente numerosos, la producción en masa que planteaba Ford sólo podía imaginarse en una gran sociedad de consumo, para eso había que hacer de los obreros consumidores, integrarlos psicológica y financieramente al funcionamiento del capitalismo, como trabajadores y como clientes, he allí la solución. Para esto Henry Ford decide pagar más a sus asalariados y anuncia en todo E.E.U.U. ofertas de empleo prometiendo más del doble que en el resto del país. Pero lógicamente a condición de plegarse a la disciplina de la fábrica moderna, al rutinario trabajo en cadena, al ritmo impreso por el taylorismo.

PROCESO DE PRODUCCION

un proceso de producción es un sistema de acciones que se encuentran interrelacionadas de forma dinámica y que se orientan a la transformación de ciertos elementos. De esta manera, los elementos de entrada (conocidos como factores) pasan a ser elementos de salida (productos), tras un proceso en el que se incrementa su valor.

Cabe destacar que los factores son los bienes que se utilizan con fines productivos (las materias primas). Los productos, en cambio, están destinados a la venta al consumidor o mayorista.

Las acciones productivas son las actividades que se desarrollan en el marco del proceso. Pueden ser acciones inmediatas (que generan servicios que son consumidos por el producto final, cualquiera sea su estado de transformación) o acciones mediatas (que generan servicios que son consumidos por otras acciones o actividades del proceso).

La producción

La productividad mide la relación entre los insumos y los resultados o productos de una actividad o proceso.

Por ejemplo: habrá más productividad si logramos hacer la misma cantidad de zapatos con menor consumo de piel, gracias a la disminución de desperdicios, a la materia prima de mejor calidad, etcétera. En otras palabras, la productividad mide el rendimiento de las máquinas, de los trabajadores y de los recursos financieros.

Así podemos considerar dos tipos de productividad:

La productividad física: Se refiere a la optimización del empleo de los factores de producción: es decir, la materia prima, maquinaria y mano de obra.

La productividad económica: Se refiere a la optimización del empleo de los recursos financieros; es decir, producir al costo mínimo un producto determinado.

  

PASOS PARA LA ORGANIZACIÓN DE UNA EMPRESA

  

1.- BASE Organizacional (Definir las funciones -puestos- claves)
Hacer un análisis para determinar cuáles funciones son críticas e indispensables para operar la empresa o el departamento. Definir cuál es la estructura que sustenta la empresa y sin la cual no puedo operar.

2.- RECURSOS Operacionales (Determinar con qué cuenta la empresa)
Para ser efectivos tenemos que determinar con qué recursos cuenta la empresa y la capacidad de los mismos. Detrás de cada paso, función o actividad hay un RH (persona) que va a determinar que la estructura definida sea funcional o no (Cultura de Costos). No menos de un 45% de los costos operacionales tiene su origen en el área de RH.

3.- CAPACIDAD Tangible (Estrategia basada en la capacidad real de la empresa)
Crear un plan de trabajo y proyecciones de la empresa en función de la capacidad real de la misma, en todos sus renglones; incluyendo la capacidad de sus equipos. Las operaciones deben maximizarse en función de números que reflejen la realidad de la empresa no en valores teóricos. En la mayoría de los casos las empresas están operando en un 25-30 % por debajo de su potencial de eficiencia operativa real.

4.- OPTIMIZACION Funcional (Logística de uso de la materia prima)
Una de las áreas de mayor oportunidad en la reducción de los costos operacionales está relacionada al manejo y uso de la materia prima. Más de un 30 % de los costos de producción están asociados a los materiales y su manejo en cada una de las etapas del proceso productivo (compra de materia prima, materiales en proceso, producto terminado e inventario).

5.- INTEGRACIÓN y Simplificación (Adecuar la empresa a los tiempos)
Hacer un estudio de los procesos y procedimientos enfocándonos en la integración y simplificación de las actividades productivas. Se trabaja con la adecuación tecnológica de los procesos y con los cambios culturales dentro de la organización. En ésta etapa se busca la innovación y actualización de la empresa dentro del concepto de la mejora continua.

EL PROCESO ORGANIZAR EN RELACIÓN CON LA PRODUCCION

Es la relación e importancia del proceso, y que la empresa como tal debe organizar a su equipo de trabajo según los objetivos que se van a llevar cabo, tales objetivos son el orden de procesos y actividades que se vayan a desempeñar.

Modalidades de la producción de proceso continuo

Son modalidades de la producción continua que condicionan substancialmente se planeamiento y control:
* Produce grandes volúmenes.
* Su orientación es hacia el producto, tanto desde el punto de vista del diseño de la planta, como por el hecho de que la cantidad elaborada de cada producto es muy elevada con relación a la variedad de productos.
* Cada producto es procesado a través de un método idéntico o casi idéntico.
* Los equipos son dispuestos en línea, con algunas excepciones en las etapas iniciales de preparación de los materiales. El ruteo es el mismo para cada producto procesado.
* Es de capital intensivo, por lo que el planeamiento del uso de la capacidad instalada resulta prioritario. Como es frecuente que se trabajen tres turnos durante los siete días de la semana, se torna imposible, en tales casos, recurrir al tiempo extra cuando la demanda exige una mayor producción.
* Consecuentemente, el grado de mecanización y automatización es alto.}
* Los inventarios predominantes son los de materias primas y productos elaborados, dado que los de material en proceso suelen ser mínimos.
* El planeamiento y control de la producción se basan, en gran medida, en información relativa al uso de la capacidad instalada ( debido a lo que señaláramos) y el flujo de los materiales de un sector a otro.
* A menudo se obtienen coproductos y subproductos, que generan complicaciones para el planeamiento, el control y el costeo.
* Las actividades logísticas de mantenimiento de planta y distribución física del producto adquieren una importancia decisiva.
Entre las industrias que se caracterizan por operar en forma continua se cuentan las que elaboran productos tales como: celulosa, papel, azúcar, aceite, nafta, acero, envases, etc.
Dentro de un esquema conceptual de esta naturaleza, al tamaño de las corridas o lotes varia de periodos cortos hasta una operación absolutamente continua. Cabe distinguir entonces dos subtipos básicos dentro de este tipo de producción, que no dependen tanto del ramo de actividad de que se trate sino de la variedad de productos que elabore la empresa:

Planeamiento de la producción sobre pedido

Un proyecto consiste en un conjunto de actividades de producción que:
* Tiene una identidad propia, es decir que cada producto - sea bien físico o servicio -presenta rasgos característicos distintivos con respecto a los restantes elaborados por el mismo productor; mas aun, muy frecuentemente puede ser único.
* Se trata de obras de apreciable magnitud y/o importancia.
* Configura una red compleja de tareas vinculadas entre si a través de múltiples interrelaciones de precedencia.
* Su duración suele prolongarse en el tiempo ( aun cuando existen diferencias considerables entre u caso y el otro) y presenta momentos o hitos definidos que marcan su comienzo y su conclusión y las instancias inmediatas de su desarrollo.
Son ejemplos típicos de proyectos, entre otros:
* La construcción de edificios, plantas industriales, caminos, puentes, diques, etc.
* La construcción de grandes buques.
* El desarrollo e implementación de sistemas computadorizados.
* El desarrollo de trabajos de consultoria, habitualmente conformados por el diagnostico de problemas organizacionales y la puesta en marcha de la recomendaciones emergentes.
* La producción de películas.
En los proyectos se presentan tres instancias sucesivas:
* En primer lugar, la decisión de realizar el proyecto, que se transunta en la aprobación de un presupuesto presentado por un proveedor ( en tal caso, el productor) y/o un formulario de inversión interno en la organización. En esta etapa se definen globalmente las características del proyecto, su secuencia, plazos, costos, erogaciones a efectuar y la rentabilidad o beneficios esperados ( esto es, su justificación económica). Esta primera etapa es conocida comúnmente como análisis y evaluación de la inversión.
* En el segundo paso se caracteriza por la especificación pormenorizada de los trabajos a efectuar, la interrelación de los mismos, los recursos a aplicar ( materiales, mano de obra, equipos, etc.), un computo de costos mas preciso que la estimación original, el cronograma definitivo en base al cual se habrá de trabajar y el desarrollo financiero que se deriva de su realización. Todo esto se denomina ingeniería de detalle.
* La ejecución, en la que se lleva a cabo el proyecto, emitiéndose generalmente -para el control y costeo- ordenes de producción o de trabajo (como en la producción intermitente), y controlándose el cumplimiento de la cronología prevista, generalmente mediante el empleo de gráficos.
Los métodos y técnicas utilizables para el planeamiento y programación de proyectos son variados:
* Métodos financieros de evaluación de proyectos de inversión.
* Gráficos de Gozinto y archivos de despiece, para analizar y diseñar la estructura del producto.
* Método MRP.
* Ordenes de trabajo.
* Métodos gráficos de programación, como el de Gantt y el PERT - sigla que proviene de: program evaluation and review technique = técnica para la evaluación y revisión del programa - o método del camino critico.
Variaciones estacionales
Un buen ejemplo para mostrar las variaciones estacionales es la pavimentación de la ruta 3 en nuestra provincia, ya que este proceso debe ser parado cuando las condiciones climáticas no permiten seguir con el proceso de pavimentación.
Control de Costos
La producción por proyectos presenta en la practica los siguientes problemas:
* Lo mas corriente es que, entre una y otra etapa, se produzcan desvíos en exceso tanto en los montos a erogar como en los tiempos previstos, llegándose hasta a multiplicar los originariamente presupuestados. A veces - de acuerdo con las cláusulas contractuales establecidas - eso puede desencadenar sanciones financieras para la firma responsable de ejecutar el proyecto, por lo que, cuando se trata de empresas que son oferentes habituales en el ramo, tratan de maniobrar para no verse perjudicadas y aun sacar provecho de la situación. De esta forma, los proyectos suelen terminar siendo algo muy distinto ( desde el punto de vista economico-financiero, de su duración y de los beneficios esperados) de lo que en el inicio iban a ser.
* No hay un software (como el MRP para la producción por montaje) que permita desarrollar, controlar y costear adecuadamente y en forma completa los proyectos, y -sobre todo- irlos siguiendo paso a paso de una a otra etapa para evitar los desvíos referidos. La bibliografía, en este punto, se remite al método PERT como la herramienta por excelencia, pero, aun reconociendo su utilidad, no cabe duda de que no resulta una solución integral al problema referido. El valor del PERT, de los sistemas computarizados que lo aplican combinándolo con el Gantt, así como el empleo de ordenes para el control de trabajos específicos y, en ciertos casos, del MRP, constituyen elementos valiosos pero insuficientes para manejar un fenómeno como el de los proyectos, con tan aguda propensión a desvíos en tiempo y costo.
La mejor forma de resolver este problema consiste en preparar cuadros comparativos de control mediante el software de planilla electrónica, en los que se cotejen ( tanto en costo como en plazo) los principales rubros y subrubros del proyecto etapa versus etapa, es decir: la ingeniería de detalle.
Este control debe efectuarse con la debida frecuencia, paso a paso, teniendo especialmente en cuenta los compromisos que se contraen, pues, en caso contrario, se enfrentaran hechos consumados, verdaderas autopsias donde poco restara por hacer.
La interrelacion de estas planillas con los restantes elementos de control ( tales como gráficos PERT, ordenes y familias de ordenes, MRP, etc.) posibilitara una integración de las funcionalidades de estos con la visión global que proporcionan las planillas que resumen el control de avance, que así pasaran a eregirse en el tablero de comando que sintetiza al marcha del proyecto.
Mercado cambiante
En un proceso productivo, como la constitución de una red informática en una empresa es probable que durante el proceso aparezca un nuevo insumo o elemento que pueda hacer más efectiva a la red, se debe parar la producción, proyectar el agregado del nuevo elemento y luego continuar con lo proyectado.

Producción por montaje

Entre las industrias que trabajan por montaje se cuentan algunas de las actividades productivas de mayor relevancia para la economía actual, principalmente las mecánicas:automóviles, motores, tractores, electrodomésticos, electrónicos, etc.
La producción por montaje se caracteriza por encadenar secuencias de procesos que convergen hacia una línea continua en la que se ensamblan los productos finales. Pero su primera parte agrupa operaciones de mecanizado en un sinnúmero de piezas, las que tradicionalmente han sido elaboradas en talleres manejados bajo una típica modalidad intermitente, ya sea en la propia empresa o por proveedores fuertemente vinculados a ella.
Tal organización de la producción ha originado a este tipo de industrias no pocas dificultades para el planeamiento, la programación y el control, desde que FORD estableciera los nuevos patrones de operación que reemplazaron al viejo esquema artesanal.
La propia naturaleza del producto hace que este se vaya ensamblando en sucesivas etapas que convergen hacia un tronco principal: la línea de montaje final. Se configuran así verdaderas redes en las que cada punto de unión es alimentado por algunos o muchos componentes, dando lugar a una estructura con tiempos asociados.
Para programar es necesario recorrer la red en sentido inverso, desde el producto hasta los orígenes, a fin de determinar que piezas fabricar y cuando hacerlo, teniendo en cuenta los problemas que esto puede llegar a acarrear.
La explosión del producto en sus partes componentes se suele representar mediante gráficos de GOZINTO.
Hasta alrededor de 1960 en los países más industrializados y hasta avanzada la década del 70 en los restantes, la programación de la producción por montaje se hacía mediante ficheros que eran atendidos por verdaderos ejércitos de empleados, donde cada fichero representaba una pieza, componente, subensamble o ensamble. Establecido un plan de producción los responsables de las fichas correspondientes a los productos finales calculaban los requerimientos de componentes y productos necesarios para fabricarlos y los comunicaban a los encargados de las fichas respectivas, y así se seguía de unos a otros, a través de la red, hasta llegar a las primeras piezas, que solían venir de proveedores. A estos se les solía comunicar un plan de requerimientos, donde generalmente los tres primeros meses eran tomados como en firme y los siguientes tres como una estimación.
Como es obvio, la forma de programar era lenta, rígida, y terreno fértil para toda clase de errores. Se fueron desarrollando así prácticas tendientes a mejorar los programas, a acumular grandes inventarios de partes y las industrias de montaje adquirieron un perfil paquidérmico, tan antieconómico como inflexible.
Este panorama cambió radicalmente para la industria del montaje con dos adelantos fundamentales que nacieron y se desarrollaron en las décadas del 60 y el 70: el método MRP y la producción justo a tiempo.
Variaciones estacionales
Estas variaciones afectan disminuyendo la demanda de algunos productos debido a cambios estacionales:
EJEMPLOS:
-Las fábricas de ventiladores disminuyen o anulan su producción en invierno, ya que este producto es inútil en esta temporada, la aumentan entrando en primavera o en verano cuando, aumenta la demanda de los ventiladores.
-Otro caso sería también el de los calefactores quienes sufrirían un caso parecido al anterior pero de manera inversa, ya que sería en invierno donde aumente la demanda de estos productos.
-Los cambios estacionales también afectan a la producción de comestibles, un ejemplo sería el de las galletitas OREOS bañadas en chocolate, que se dejan de producir en verano debido a que el chocolate se derrite por el calor veraniego. Luego al empezar el otoño reanudan su producción.
Control de Costos
No cabe duda de que la mejor manera de efectuar el control cuantitativo y el costeo de la producción por montaje es a través del sistema MRP. Entre sus salidas se suelen contar informes para estos propósitos.
En tanto sus archivos albergan la información acerca de lo programado y pueden ser además alimentados con los datos reales, es posible efectuar los controles de cumplimiento y eficiencia como un subproducto del mismo sistema.
Por otra parte, los datos de costos de materiales, mano de obra y costos variables y fijos, permiten no solo obtener el costo por producto, sino también variaciones de cantidad de insumos y precios de costo.
Mercado Cambiante
Cuando hay mucha producción de un producto, la demanda de este disminuye. Esto produce una sobresaturación de mercadería.
Encontramos dos soluciones posibles para este problema:
*-Disminuir la producción hasta que vuelva aumentar la demanda de este producto, lo que no parece factible ya que si la demanda disminuyó es poco factible que vuelva a aumentar.
*-Cambiar, y producir otro producto más novedoso y así generar una nueva demanda.

Conclusión

Los mismos conceptos y propósitos analizados para la estructuración de una definición sobre la naturaleza de la organización nos dan la pauta para determinar su importancia.
Las condiciones que imperan en esta época actual de crisis así como la necesidad de convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicación de esta disciplina que se verá reflejada en la productividad y eficiencia de la empresa que la requiera.
Para demostrar lo anterior nos basamos en los siguientes hechos:
La organización puede darse adonde exista un organismo social, y de acuerdo con su complejidad, ésta será más necesaria.
Un organismo social depende, para su éxito de una buena administración, ya que sólo a través de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta.
En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la función organizativa. Debido a su magnitud y complejidad, es esencial, sin ella no podrían actuar.
Para las pequeñas y medianas empresas, la organización también es importante, por que al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc.
La elevación de la productividad, en el campo económico social, es siempre fuente de preocupación, sin embargo, con una adecuada organización el panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad.
Para los países en vías de desarrollo, como el nuestro, mejorar la calidad de la organización es requisito indispensable, por que se necesita coordinar todos los elementos que intervienen en ésta para poder crear las bases esenciales del desarrollo como son: la capitalización, la calificación de sus trabajadores y empleados, etc.

Organización Por Producto/Mercadeo

La organización por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organización por división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que tratan con cierto tipo de cliente.
Cuando la departamentalización de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta dirección, por regla general, creará divisiones semiautónomas. En cada división, los gerentes y los empleados diseñan, producen y comercializan sus propios productos.
La organización por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones: división por producto, la división geográfica es usada por empresas de servicios, financieras y otras no fabriles, la división por cliente, la organización se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos.
Organización Matricial
La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando múltiples. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que es experto en el campo de especialización asignado al equipo.
Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organización una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto sólo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicación innecesaria.
Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y cooperativos.
Estructura Formal O Informal De La Organización
Los organigramas son útiles porque exhiben la estructura formal de la organización y quién es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organización.

Ambiente Organizacional

Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para diseñar organizaciones que incorporaran el ambiente de la organización. Ellos señalaron la diferencia entre dos sistemas de organización:
El mecanista
El orgánico.
El mecanista: en este las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda precisión, por gerentes de niveles m{as altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica.
El orgánico: en éste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes menos importancia al hecho de aceptar órdenes de gerentes o de girar órdenes para los empleados, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría.
Después de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusión que el sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente estable, mientras que el orgánico era más conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinación de ambos.
En un ambiente estable la especialización de habilidades es conveniente, ya que, es probable que cada miembro repita la misma tarea. En un ambiente turbulento los trabajadores se deben definir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante.
Reducción de tamaño.
Este tipo de toma de decisiones se conoce con el hombre de reestructuración y consiste en una disminución de la organización para convertirse en estructuras m{as delgadas y flexibles, que puedan responder con m{as agilidad al ritmo de cambios de los mercados mundiales.
La Estructura Y El Proceso De La Organización
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se divides, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organización se pueden estructurar, formalmente, en tres formas básicas: por función, por producto/mercadeo o en forma de matriz.
Organización Funcional
La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llama funciones.
Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de departamentalización. La usan primordialmente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Facilita mucho la supervisión, pues cada gerente sólo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Además facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde más se necesitan.